“那么，我是否可以將中國(guó)一汽的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，理解為在網(wǎng)絡(luò)上構(gòu)建了一整套中國(guó)一汽核心業(yè)務(wù)流的數(shù)字孿生？”

上月末的時(shí)候，在杭州2025云棲大會(huì)上，作為我國(guó)最資深的整車(chē)企業(yè)，有著“共和國(guó)長(zhǎng)子”別號(hào)的中國(guó)一汽，專(zhuān)程從吉林長(zhǎng)春，千里迢迢趕來(lái)赴會(huì)。

現(xiàn)如今，“車(chē)企”躋身互聯(lián)網(wǎng)展，已經(jīng)不算什么新鮮事。對(duì)于像軟件公司多過(guò)車(chē)企的造車(chē)新勢(shì)力們，乃至借助自身強(qiáng)大IT技術(shù)深度介入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的國(guó)內(nèi)外ICT巨頭，不過(guò)是有一個(gè)表演舞臺(tái)而已。然而在刻板印象中，將“傳統(tǒng)車(chē)企”四個(gè)字貼滿(mǎn)全身的中國(guó)一汽，則多少讓人覺(jué)得有些意外。

特別是，這一次這家中國(guó)最老牌的車(chē)企，帶來(lái)了一座內(nèi)容堪稱(chēng)豐富的展臺(tái)——

一汽·七星云工作臺(tái)、OpenMind智能體、“數(shù)·行者”整體解決方案，大司庫(kù)、大人力、智慧物流專(zhuān)業(yè)管理系統(tǒng)。當(dāng)然還有，用來(lái)搭建前述這些“上層建筑”的基礎(chǔ)——企業(yè)架構(gòu)管理工具（Enterprise Architecture Map）。

筆者在參觀了一圈中國(guó)一汽的展臺(tái)后，向著現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)解說(shuō)的產(chǎn)品管理工程師杜靈育女士，提出了上面這個(gè)在事后看來(lái)，多少有些淺薄的問(wèn)題。

無(wú)可否認(rèn)的是，作為汽車(chē)行業(yè)的媒體從業(yè)人員，筆者此前的關(guān)注點(diǎn)通常聚焦于整車(chē)或者其相關(guān)的技術(shù)。而這種企業(yè)級(jí)數(shù)字轉(zhuǎn)型工程，多少是有些“超綱”的。

面對(duì)這樣的問(wèn)題，講解者明顯一愣。在稍稍思考后，杜工回答道：

“單就‘數(shù)字孿生’這種表述，并不能說(shuō)是錯(cuò)，但站在真正能解決問(wèn)題的視角上，線下和線上實(shí)際上并不是一個(gè)邏輯。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不應(yīng)該僅流于‘網(wǎng)上辦公’或者‘線上留痕’這樣的層面，否則這種‘數(shù)字化’多少會(huì)流于形式。而簡(jiǎn)單將‘線下’的模式照搬到‘線上’，更會(huì)淪為流程與執(zhí)行兩層皮，最終進(jìn)入到業(yè)務(wù)與IT各搞一套的怪圈。”

說(shuō)完上面這番話以后，她將我引導(dǎo)到了另一面展示墻前，其標(biāo)題為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型底層邏輯”，而屏幕中介紹的內(nèi)容，便是一個(gè)名叫“業(yè)務(wù)單元”的概念。

01以“業(yè)務(wù)單元”為核心

將一頭大象放進(jìn)冰箱需要幾步？

這是一個(gè)流傳于我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上古時(shí)代的段子，它最初出現(xiàn)的時(shí)候，記得還是叫做“腦筋急轉(zhuǎn)彎”。而其答案卻是需要來(lái)個(gè)思路急轉(zhuǎn)彎——拉開(kāi)冰箱門(mén)，將大象放進(jìn)去，最后關(guān)上冰箱門(mén)，總共三步。

對(duì)于第一次“急轉(zhuǎn)彎”的人來(lái)說(shuō)，初次聽(tīng)聞答案后，在心里多少奔騰過(guò)幾頭“羊駝”似乎也是難免的。而我們?cè)谶@里提到這種賽博上古遺留，完全是因?yàn)?ldquo;業(yè)務(wù)單元”確實(shí)就如同將大象放入冰箱的步驟那么“簡(jiǎn)單”。

借用物理學(xué)概念來(lái)闡述“業(yè)務(wù)單元”便是——構(gòu)成所有業(yè)務(wù)流程的、最小的、不可再分的業(yè)務(wù)動(dòng)作“原子”。而“原子”，正是所有物質(zhì)化學(xué)性質(zhì)層面上的最小組成部分。

那么，以“業(yè)務(wù)單元”為視角來(lái)描述，在線訂購(gòu)一臺(tái)紅旗車(chē)，將是個(gè)怎么樣的過(guò)程呢？

假設(shè)筆者是一位準(zhǔn)車(chē)主，現(xiàn)在要訂購(gòu)一臺(tái)紅旗天工05。首先當(dāng)然是打開(kāi)紅旗智聯(lián)APP登錄自己的賬號(hào)，然后進(jìn)入到車(chē)輛選購(gòu)頁(yè)面——

車(chē)型上，選擇“天工05-550車(chē)款”；車(chē)漆配色，選定“元?dú)饧t”；輪轂方面沒(méi)有獨(dú)立的選擇，但車(chē)胎可以從紅旗品牌改為“馬牌輪胎（4條）”；座艙配置選擇，“內(nèi)飾玄靜灰，選裝前排座椅加熱or通風(fēng)”。除此之外，還有三款可選裝項(xiàng)，購(gòu)車(chē)類(lèi)型/購(gòu)車(chē)方案以及是否置換二手車(chē)選項(xiàng)。

在上述零零總總的選項(xiàng)背后，實(shí)際都對(duì)應(yīng)著一個(gè)“業(yè)務(wù)單元”。

從車(chē)款選項(xiàng)開(kāi)始，配置項(xiàng)確認(rèn)各單元啟動(dòng)并執(zhí)行，系統(tǒng)自動(dòng)檢查對(duì)應(yīng)配置的零部件庫(kù)存，以及是否存在阻止交易的問(wèn)題。一切無(wú)誤，當(dāng)我填寫(xiě)完畢個(gè)人信息選定交付地區(qū)以及代理商，并支付定金后選擇“提交”后鎖定訂單，則系統(tǒng)將流程推進(jìn)到下一步，激活“排產(chǎn)至總裝線”這個(gè)單元。

進(jìn)入排產(chǎn)階段后，系統(tǒng)會(huì)精準(zhǔn)到安排完成生產(chǎn)線上的每一步工序。在排產(chǎn)流程啟動(dòng)的同時(shí)，名為“通知物流供應(yīng)商備貨”的一系列業(yè)務(wù)單元也被激活，系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)上面單元生成的周期，安排各種庫(kù)存件，以及需要調(diào)配的非庫(kù)存件，根據(jù)生產(chǎn)安排送抵對(duì)應(yīng)產(chǎn)線的對(duì)應(yīng)節(jié)點(diǎn)。

同時(shí)，APP端顯示的生產(chǎn)步驟、交車(chē)周期信息，以及最終車(chē)輛交付過(guò)程，也屬于各自的“業(yè)務(wù)單元”。

02擊碎“部門(mén)墻”

筆者并不懷疑，對(duì)于一部分不了解主機(jī)廠運(yùn)作的朋友，在看過(guò)上面有關(guān)“業(yè)務(wù)單元”式的訂車(chē)-生產(chǎn)-交付流程后，可能并不會(huì)有太大的感觸。

乍看之下似乎平平無(wú)奇？但這主要是因?yàn)椋鄶?shù)人對(duì)于傳統(tǒng)造車(chē)-賣(mài)車(chē)業(yè)務(wù)構(gòu)成，并不那么的熟悉。

在過(guò)去，生產(chǎn)與銷(xiāo)售高度依賴(lài)計(jì)劃。每個(gè)汽車(chē)品牌（事業(yè)部）的每種車(chē)型，每月生產(chǎn)和銷(xiāo)售周期有一個(gè)預(yù)期銷(xiāo)量，其中不同車(chē)款不一樣的配置又有多少的量。有這個(gè)大致估算值以后，定期安排一定的，再根據(jù)該產(chǎn)量去采購(gòu)零部件、原材料完成生產(chǎn)。

在實(shí)際銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中，定期匯總銷(xiāo)售情況再評(píng)估不同車(chē)型各個(gè)車(chē)款，是否有增加或者減少銷(xiāo)售量的必要，并適時(shí)重新評(píng)估庫(kù)存零配件的數(shù)量，然后定期以前述所有為基礎(chǔ)重新評(píng)估下一個(gè)周期的排產(chǎn)和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。

選配當(dāng)然也是可以的，但在以往可行的組合從來(lái)就不會(huì)像現(xiàn)在這樣繁多，而甚至部分選裝包實(shí)際都是到店后安裝的。

在上一個(gè)時(shí)代，那些特大型車(chē)企內(nèi)部，部門(mén)與部門(mén)之間早已形成了諸多的“孤島”——

銷(xiāo)售部門(mén)不知道工廠的實(shí)時(shí)，工廠無(wú)法精準(zhǔn)預(yù)知供應(yīng)商的來(lái)料，財(cái)務(wù)的報(bào)表總是滯后于市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。信息的跨部門(mén)傳遞，如同古老的傳話游戲，每過(guò)一關(guān)不僅需要時(shí)間，而且既損耗一分，更失真一分。

事實(shí)上，復(fù)盤(pán)整個(gè)過(guò)程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的流程在某種意義上，就像是整體性雕刻的過(guò)程。即便可以分成幾塊運(yùn)作，執(zhí)行的過(guò)程仍舊笨重且呆板。

而現(xiàn)在，基于“業(yè)務(wù)單元”的模式，更接近于拼接積木的游戲。其基于數(shù)據(jù)流緊密銜接，通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)找到對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人員，甚至是不需要真人處理，完全系統(tǒng)自動(dòng)執(zhí)行的“數(shù)字員工”去落實(shí)推進(jìn)。

在這樣的全新業(yè)務(wù)推動(dòng)機(jī)制下，原本部門(mén)之間因?yàn)槁殭?quán)、業(yè)績(jī)等構(gòu)筑起的無(wú)形藩籬，隨之轟然倒塌。

當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)的是，并不只有確認(rèn)用戶(hù)所選配置庫(kù)存情況、提交后鎖單排產(chǎn)這種涉及造車(chē)和購(gòu)車(chē)業(yè)務(wù)的“業(yè)務(wù)單元”。財(cái)務(wù)流程中，“審批一筆XX萬(wàn)元以?xún)?nèi)的采購(gòu)”同樣是一個(gè)業(yè)務(wù)單元，內(nèi)部物流系統(tǒng)“應(yīng)XX部門(mén)要求將一輛卡車(chē)從A點(diǎn)調(diào)度至B點(diǎn)”也是一個(gè)業(yè)務(wù)單元。

根據(jù)云棲大會(huì)當(dāng)日，中國(guó)一汽展臺(tái)負(fù)責(zé)人于海洋介紹，數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的主要工作之一，就是通過(guò)企業(yè)架構(gòu)管理工具，將全公司錯(cuò)綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)一絲一縷地拆分重組，最終分解梳理成的“業(yè)務(wù)單元”，總數(shù)超過(guò)三萬(wàn)個(gè)。

其實(shí)際覆蓋了企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略管控、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品誕生、訂單交付，乃至于客戶(hù)運(yùn)營(yíng)、員工成長(zhǎng)和平臺(tái)運(yùn)營(yíng)本身的，七大企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)鏈條。

03數(shù)字時(shí)代超級(jí)制造企業(yè)“方法論”

“理解‘業(yè)務(wù)單元’，就能夠明白我們的‘一汽·七星云工作臺(tái)’的底層運(yùn)作邏輯。”展臺(tái)負(fù)責(zé)人于海洋如是說(shuō)。但他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，“工作臺(tái)”只是中國(guó)一汽數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的一個(gè)環(huán)節(jié)，面向使用者和具體執(zhí)行層面的一種“作業(yè)平臺(tái)”。

但其強(qiáng)大之處也不僅局限于執(zhí)行層面，因?yàn)樗瑫r(shí)亦是打通企業(yè)不同層級(jí)，實(shí)現(xiàn)跨越部門(mén)的內(nèi)部信息獲取的關(guān)鍵媒介。

在一汽·七星云工作臺(tái)出現(xiàn)以前，中國(guó)一汽并不是沒(méi)有各類(lèi)辦公系統(tǒng)。但其普遍存在只能處理單一或者部分功能，彼此數(shù)據(jù)無(wú)法互通的問(wèn)題。

在以前，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理如果想要跟進(jìn)某臺(tái)車(chē)的生產(chǎn)，通常需要跑遍多個(gè)部門(mén)、登錄多個(gè)系統(tǒng)才行。現(xiàn)在，登上一個(gè)平臺(tái)，所有流程（研發(fā)、物流、生產(chǎn)）都以數(shù)據(jù)化的方式清晰呈現(xiàn)、實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。

這種“穿透性”對(duì)于企業(yè)決策層掌握關(guān)鍵信息評(píng)估問(wèn)題，也同樣起到?jīng)Q定性作用。例如，某款新車(chē)產(chǎn)能爬坡未能按照預(yù)定節(jié)點(diǎn)完成，如何核查原因？

在以往，匯報(bào)是管理層獲取信息的主要途徑。而匯報(bào)問(wèn)題的后續(xù)，通常會(huì)連接“甩鍋”拉扯的大戲。但在打通整個(gè)體系的工作臺(tái)加持下，定位具體出現(xiàn)問(wèn)題的節(jié)點(diǎn)，例如“焊裝車(chē)間某個(gè)環(huán)節(jié)良品率一直上不去”等等，其實(shí)并不是什么困難的事情。

如果說(shuō)一汽?七星云工作臺(tái)是企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的基石，那么建筑在其上的，依托中國(guó)一汽行業(yè)大模型MLM為主中樞，通過(guò)全量業(yè)務(wù)動(dòng)作及其背后的高質(zhì)量數(shù)據(jù)集喂養(yǎng)出來(lái)的OpenMind智能體，則是背后真正的“撒手锏”。

如前文所說(shuō)的，企業(yè)管理層可以通過(guò)一汽?七星云工作臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)信息穿透，了解其希望掌握的問(wèn)題核心。但在實(shí)際執(zhí)行層面，具體了解和分析問(wèn)題，并不需要操作者去逐級(jí)打開(kāi)界面自行核對(duì)數(shù)據(jù)。一句指向明確、表述清晰的問(wèn)詢(xún)，OpenMind智能體即可執(zhí)行全局分析和采樣，并明確問(wèn)題指向。

然而其能力，并不只局限于企業(yè)管理層面。

在研發(fā)領(lǐng)域，OpenMind能自動(dòng)解析設(shè)計(jì)需求，調(diào)用零件參數(shù)與成本庫(kù)，生成任務(wù)書(shū)框架并智能排布審批流程，有效提升效率。

面對(duì)市場(chǎng)變化，OpenMind可以秒級(jí)解析企業(yè)全量數(shù)據(jù)，通過(guò)追溯指標(biāo)血緣快速定位問(wèn)題根因，并為決策者提供策略建議，實(shí)現(xiàn)“問(wèn)答即洞察”。

甚至在一般的數(shù)字辦公層面，它能夠通過(guò)自然語(yǔ)言理解員工意圖，自動(dòng)完成如在職/收入證明開(kāi)具等流程，甚至通過(guò)多輪對(duì)話為員工規(guī)劃并預(yù)訂差旅，顯著降低業(yè)務(wù)辦理門(mén)檻。

從一汽·七星云工作臺(tái)到OpenMind智能體，中國(guó)一汽充分展示了其從數(shù)字化到數(shù)智化的飛躍。不但重塑了自身企業(yè)運(yùn)營(yíng)邏輯，更實(shí)現(xiàn)了從“經(jīng)驗(yàn)響應(yīng)”到“智能涌現(xiàn)”的跨越。

中國(guó)一汽的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，往前可以追溯到本世紀(jì)第二個(gè)十年末期啟動(dòng)的企業(yè)數(shù)據(jù)治理工作。

但在2021年之前，不客氣地講，這項(xiàng)工作可謂頻頻遇挫。與當(dāng)時(shí)不少失敗的案例一樣，初期以看板指標(biāo)為切入點(diǎn)，采用“事后治理的模式”，雖然快速實(shí)現(xiàn)可視化呈現(xiàn)，但數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)導(dǎo)致反復(fù)改版仍無(wú)法滿(mǎn)足應(yīng)用需求。

在總結(jié)初期探索的種種問(wèn)題后，治理模式開(kāi)始轉(zhuǎn)向建章立制，探索從源端數(shù)據(jù)產(chǎn)生的階段進(jìn)行干預(yù)，規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和源頭的唯一性。彼時(shí)，這種模式曾經(jīng)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)層面上有所助益，但這種單點(diǎn)突破終究無(wú)法解決全域數(shù)據(jù)質(zhì)量的問(wèn)題。

后續(xù)也嘗試“全量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理”的策略，但結(jié)果依然不理想——雖追求覆蓋所有業(yè)務(wù)場(chǎng)景、治理所有數(shù)據(jù)，卻因整個(gè)周期過(guò)長(zhǎng)且與業(yè)務(wù)需求脫節(jié)，最終陷入“治理了但是無(wú)用”的價(jià)值困境。

痛定思痛，中國(guó)一汽最終定位問(wèn)題，在于組織模式本身。

彼時(shí)，雖然負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的人員已經(jīng)各自從其原本的部門(mén)抽調(diào)，成立了獨(dú)立的數(shù)據(jù)部門(mén)，但由于數(shù)據(jù)工作完全由IT人員主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門(mén)普遍有著“事不關(guān)己”的心態(tài)。這種割裂導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)人員既不理解數(shù)據(jù)治理的底層邏輯和作用，也不掌握數(shù)據(jù)治理方法，開(kāi)發(fā)人員無(wú)法將工作有效關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，最終導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理效果難以匹配實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和需求，陷入“持續(xù)治理”卻仍然無(wú)數(shù)可用的局面。

針對(duì)性的措施，分為策略層面的調(diào)整，與組織體系上的改善——

首先，策略上從“全量治理”轉(zhuǎn)向“價(jià)值導(dǎo)向”。摒棄原本“大而全”的數(shù)據(jù)治理思路，轉(zhuǎn)而以數(shù)據(jù)應(yīng)用的“用戶(hù)和場(chǎng)景”為起點(diǎn)，以業(yè)務(wù)的指標(biāo)為切入點(diǎn)開(kāi)展治理。其次，組織上從以前的“IT主導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)主導(dǎo)”，建立以業(yè)務(wù)為主體的數(shù)據(jù)治理模式，以業(yè)務(wù)部門(mén)為數(shù)據(jù)的“負(fù)責(zé)人”對(duì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、源頭和質(zhì)量進(jìn)行清晰定義，并主導(dǎo)治理。

由此，中國(guó)一汽邁過(guò)“數(shù)據(jù)治理”的坎坷，大步邁向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

“你可能想不到，在五六年以前，我還在設(shè)計(jì)部門(mén)‘畫(huà)圖紙’。”走馬觀花，看過(guò)中國(guó)一汽在云棲大會(huì)上的展臺(tái)，聽(tīng)過(guò)了各種數(shù)字化以及轉(zhuǎn)型的故事后，在當(dāng)天交流末尾，于工這樣對(duì)我說(shuō)：“外界可能無(wú)法深切感受這幾年來(lái)，我們中國(guó)一汽的變化有多么巨大。”

不過(guò)，筆者對(duì)此也并非一無(wú)所知。實(shí)際上，在中國(guó)一汽的內(nèi)部，更喜歡將這場(chǎng)轉(zhuǎn)型革新，稱(chēng)之為“數(shù)智化”，其自上而下，波及企業(yè)的方方面面，以及每一個(gè)員工。學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟與提升，最終掌握新的“數(shù)智化”方法論，是當(dāng)前“共和國(guó)長(zhǎng)子”的常態(tài)。

盡管筆者盡可能想以克制和謹(jǐn)慎的態(tài)度來(lái)進(jìn)行敘述，但必須要承認(rèn)的一點(diǎn)是，中國(guó)一汽的這場(chǎng)變革，已經(jīng)脫離了“傳統(tǒng)制造業(yè)巨頭邁向數(shù)字化”這種層面，事實(shí)上已經(jīng)為傳統(tǒng)制造業(yè)打造出了可復(fù)制、可落地的轉(zhuǎn)型樣本。其更預(yù)示著企業(yè)運(yùn)營(yíng)正從機(jī)械的“完美化石”狀態(tài)，進(jìn)化成為具有感知、決策與自進(jìn)化能力的“智能生命體”。

中國(guó)一汽的這場(chǎng)實(shí)踐所詮釋的，其實(shí)正是一套賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邁向數(shù)字文明的全新“方法論”。